Il CEO ambidestro

Anche se la maggior parte dei manager riconosce pubblicamente il bisogno di esplorare nuovi business e nuovi mercati, il richiamo dei business consolidati sulle risorse dell'azienda viene quasi sempre prima, soprattutto in tempi difficili.Quando i massimi dirigenti permettono alle tensioni fra unità core e unità ideative di insinuarsi nei livelli dirigenziali inferiori, l'innovazione ne esce sconfitta. Nel migliore dei casi, i leader delle unità dedicate ai core business liquideranno le iniziative innovative come irrilevanti. Nel peggiore, vedranno i nuovi business come minacce all'identità e ai valori profondi dell'azienda.Molti CEO restano estranei alle discussioni sulle risorse e cedono gran parte del proprio potere ai middle manager, con il risultato che l'azienda finisce per diventare un insieme di baronie feudali. Questa è la ricetta perfetta del fallimento sul lungo periodo, sostengono gli autori. La loro ricerca, condotta su dodici team di top management delle aziende più grandi, indica che le organizzazioni prosperano solo quando i gruppi di vertice svolgono il proprio ruolo di guida, procedendo su un doppio binario: quando cioè alimentano uno stato di continuo conflitto creativo fra il vecchio e il nuovo.I CEO di successo sono quelli che sviluppano prima un'aspirazione strategica ampia e lungimirante che fissi obiettivi ambiziosi, sia per la crescita del core business che per l'innovazione. Dopodiché, tengono viva la tensione al vertice dell'organizzazione fra le richieste dell'unità che si occupa di innovazione e quelle dell'unità di core business. Infine, favoriscono qualche forma di incoerenza, concedendosi qualche spazio per perseguire obiettivi diversi e spesso in conflitto fra loro.Titolo originale The Ambidextrous CEO Giugno 2011

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