Prima di prendere quella decisione così importante

Quando un dirigente scommette su qualcosa di importante, di solito si affida al giudizio di un team che ha messo insieme una proposta per una linea di azione strategica. Dopo tutto, il team dovrebbe aver già sviscerato i pro e i contro molto più a fondo di quanto il dirigente abbia il tempo di fare. Il problema è, invariabilmente, che i pregiudizi si insinuano nelle riflessioni di qualunque gruppo di lavoro e, spesso, ne distorcono in modo pericoloso il modo di ragionare. Un team che si sia “innamorato” delle proprie indicazioni, per esempio, potrebbe non tener conto in modo del tutto inconsapevole di elementi che contraddicono le sue teorie, dare troppo peso a una parte dei dati oppure fare confronti scorretti con un altro business case.Ecco perché, quando devono prendere decisioni importanti, i dirigenti devono condurre una verifica attenta non solo del contenuto delle indicazioni ricevute, ma anche del processo stesso che ha portato alla loro formulazione. A questo fine, gli autori (Kahneman, vincitore del Nobel per l'Economia per il suo lavoro sui pregiudizi cognitivi; Lovallo dell'Università di Sydney; e Sibony, della McKinsey) hanno creato una checklist di dodici domande tesa a portare alla luce e neutralizzare i difetti del modo di ragionare dei team. Si tratta di domande che aiutano i leader a valutare se un team ha approfondito tutte le alternative in modo appropriato, raccolto tutte le informazioni corrette e usato numeri che abbiano un buon fondamento a sostegno della propria tesi. Mettono anche in guardia sul fatto che il team potrebbe essere eccessivamente influenzato dall'interesse personale, da un eccesso di fiducia in se stesso o dall'attaccamento a decisioni passate.Usando questo strumento pratico, i dirigenti potranno strutturare nel tempo processi decisionali che riducano gli effetti dei pregiudizi e migliorino la qualità delle decisioni prese dalle loro organizzazioni. I vantaggi possono essere significativi: uno studio recente di McKinsey, condotto su oltre mille investimenti di business ha scoperto, per esempio, che ogni volta che le aziende hanno lavorato per ridurre gli effetti dei pregiudizi, hanno aumentato il proprio ritorno sugli investimenti di sette punti percentuali.I dirigenti devono capire che anche la capacità di giudizio dei manager con l'esperienza maggiore e una competenza eccellente può risultare errata. Un processo decisionale controllato, non il genio individuale, è la chiave di una buona strategia.Titolo originale Before You Make That Big Decision…Giugno 2011

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