Preparatevi al vostro<br/> prossimo incarico

01 Gennaio 2012

Quando Bruce Wilkinson, dirigente nella filiale della World Vision International in Zambia, seppe della sua futura promozione a direttore regionale per l’Africa meridionale, iniziò a leggersi le schede di valutazione degli dipendenti con ruoli chiave nell’azienda e a parlare con i suoi colleghi di pari livello, altri dirigenti nazionali di questa organizzazione da 2,6 miliardi di dollari. Fu così che scoprì una grave falla nel sistema: nella regione c’era un gran numero di posizioni chiave vacanti da qualcosa come 16 mesi, e questo aveva avuto delle ripercussioni dirette sul funzionamento dell’azienda: dalla perdita di contratti al deterioramento dei programmi portati avanti dalla WVI per emancipare le comunità povere. Le Risorse umane dovevano darsi da fare per ottenere risultati migliori.Ma Wilkinson si rese conto anche che la sua carica offriva una doppia opportunità: rimettere a posto quei settori che non funzionavano bene (ad esempio le Risorse umane) e crearne di nuovi, come il sistema di qualità, che forse avrebbe migliorato la performance della sua area. Mise a punto un piano operativo: tutti i dirigenti delle prime due fasce – una ventina di persone – furono licenziati e fu chiesto loro di ricandidarsi per ricoprire lo stesso incarico. «Bisogna fare in modo che gli elementi della vostra visione prendano forma ancora prima di cominciare», spiega Wilkinson. «Nel mio caso si trattava di ridefinire il ruolo dell’ufficio regionale, rendendolo un vero e proprio centro servizi, e i manager compresero perfettamente la situazione». La maggior parte dei dirigenti sa già a quale progetto lavorerà o quale poltrona occuperà ben prima della partenza del progetto o del giorno della promozione, ma sono troppo pochi quelli che approfittano della posizione interna all’azienda e del tempo a disposizione per prepararsi bene, il che equivale a sprecare un’occasione.Un nuovo incarico offre sempre l’opportunità di ottenere dei risultati, sia per l’organizzazione sia per la vostra carriera. Investire da subito in modo intelligente il tempo e le energie può fare la differenza tra un risultato modesto e un risultato eccellente, tra finire in un vicolo cieco e salire su un trampolino di lancio in vista di avventure più grandi e importanti.La consapevolezza giocherà un ruolo chiave in questo passaggio: non mi riferisco soltanto ai dettagli pratici sul progetto o sul settore, ma anche alla capacità di capire in che modo altri (all’interno e all’esterno dell’organizzazione) hanno portato avanti compiti analoghi, quali saranno le sfide da affrontare e le occasioni da cogliere, quali le risorse disponibili e come si possono impiegare queste risorse per rimuovere gli ostacoli. Questo articolo (mettendo insieme intuizioni provenienti da una ricerca che stiamo portando avanti su come raggiungere e condividere al meglio questa consapevolezza, dalla nostra esperienza con società di consulenza e di selezione del personale e dalle interviste rilasciate da manager di successo di diversi tipi di aziende) individua tre mosse concrete per acquisire quella consapevolezza che vi permetterà, durante tutta la vostra carriera, di eccellere nei nuovi incarichi. Le abbiamo chiamate fase zero, percorso formativo e gruppi di affinità.Wilkinson le ha usate tutte e tre per mettere in pratica il suo piano: intervistando di nuovo i membri dello staff e trasformando la sua rete di relazioni con i suoi ex colleghi – i direttori nazionali – in una fonte di riscontro. Questo gli ha permesso di migliorare la leadership delle risorse umane, di aggiungere un direttore di qualità e di riempire velocemente le posizioni ancora vacanti. Esaminiamo nel dettaglio ogni mossa.Fase ZeroÈ un’occasione per sfruttare il vantaggio di far parte dell’azienda, prendendo confidenza con un nuovo gruppo di persone e con i risultati ottenuti e individuando le opportunità e le sfide legate al nuovo incarico ancor prima di iniziarlo o, addirittura, prima che la notizia sia ufficiale. Nelle settimane che precedono il nuovo incarico è importante ritagliarsi almeno 30 minuti al giorno da dedicare esclusivamente alla preparazione. Si possono trovare modi per aumentare l’efficacia, ridurre i costi e persino correggere un modello di business. Nella fase zero si possono identificare i problemi e avanzare ipotesi per risolverli, come ha fatto Wilkinson per l’Africa meridionale. E, una volta entrati in carica, è possibile sperimentare e calibrare queste soluzioni. I documenti aziendali (le valutazioni di performance e i rapporti sui servizi e sulla gestione, ad esempio) in questa fase rappresentano fonti fra le più attendibili per ricavare dati oggettivi. Per avere dei consigli validi, invece, è bene rivolgersi ai colleghi che avevano il compito di controllare chi rivestiva quel ruolo, o che interagivano con quella figura o che una volta ricoprivano una posizione analoga. Fate di tutto per andare oltre le apparenze, ad esempio chiedendo: «Quali sono le sfide che potrei incontrare e che non sono evidenti sulla carta?». Trovare queste persone e ricevere le informazioni necessarie senza dare nell’occhio vi aiuterà a capire quali sono le aspettative e le opportunità in gioco, escogitare un piano d’azione e a prepararvi personalmente al cambiamento. Prendiamo in esame l’esperienza di Todd Hoddick, che all’inizio del 2011 è diventato vicepresidente della divisione Intrattenimento in America del Nord della Barco, una multinazionale belga specializzata in soluzioni visive. Entrato a far parte dell’azienda nel 2008 come vicepresidente con responsabilità per il cinema digitale nell’America del Nord, Hoddick si era costruito una solida reputazione riuscendo a mettere in piedi un reparto redditizio incentrato su di un’unica attività. Nel 2010 è stato contattato per il nuovo incarico, che avrebbe allargato il suo raggio d’azione anche al noleggio e agli allestimenti scenici, alla segnaletica digitale, all’home cinema, al trattamento delle immagini e agli audiovisivi aziendali. Era un grande passo avanti. «Volevo capire quali fossero le sfide del ruolo che stavo per ricoprire e confrontarle con quelle della carica che detenevo in quel momento», ci ha detto Hoddick. Ha iniziato a raccogliere informazioni da un collega che all’epoca rivestiva quel ruolo ma che si apprestava, anche se ancora non era stato annunciato, a passare un altro incarico. «Partecipavamo alle stesse riunioni strategiche per l’azienda, quindi potevo fargli delle domande senza destare sospetti», ha detto Hoddick. In questo modo è venuto a sapere, ad esempio, che la divisione aveva snellito in maniera significativa il reparto vendite, pur continuando a mantenere obiettivi di ricavi ambiziosi.La sua mossa successiva è stata quella di rivolgersi al responsabile delle vendite della Barco su scala mondiale, l’uomo a cui avrebbe dovuto rendere conto. Hoddick aveva una domanda urgente da fargli: «Qual è l’obbiettivo che lei considera un “successo” e quali risultati si aspetta da me che gli altri non hanno ottenuto?». La risposta è stata: «Contribuire a trasformare la Braco nell’azienda di proiezioni numero uno al mondo». Il che significava ovviamente più viaggi e lunghe ore di preparazione. Hoddick quindi si è preso del tempo per preparare la sua famiglia al cambiamento e per garantirsi il loro sostegno nel momento in cui sarebbe stato investito di ulteriori responsabilità. Percorso formativoSe la fase zero include uno studio solitario e conversazioni in privato, il percorso formativo comprende un dialogo costante con tutte quelle persone che possono aiutarvi a svolgere il vostro nuovo lavoro, compresi i sottoposti diretti, i fornitori e i clienti. Verificherete la vostra capacità di inquadrare i problemi e di formulare ipotesi per risolverli, identificando i punti critici, costruendo relazioni e sfruttando diverse prospettive che vi aiuteranno a capire come stimolare chi è a favore e convincere chi è contrario.Il percorso formativo di Hoddick è iniziato con una grande riunione ad Austin, in Texas, in cui ha chiesto ai principali venditori di cosa avessero bisogno per incrementare le vendite. La risposta è stata: meno scartoffie e una persona specifica addetta al back-office: un factotum di nome Carlos che era stato licenziato durante gli ultimi tagli al personale. Hoddick ha promesso di sistemare entrambe le cose, se i venditori rimasti si impegnavano a raggiungere gli obbiettivi concordati. Sei mesi dopo, il gruppo era andato oltre le aspettative. È importante approfittare del cambiamento di ruolo per incontrare tutti gli stakeholder più importanti, compresi quelli che già conoscete. Ma ricordatevi che i vostri “primi 90 giorni” saranno diversi da quelli di un neo assunto, perché la vostra reputazione e le vostre preferenze sono già note. Vi suggeriamo due tattiche per sfruttare al meglio questa fase: curate la vostra reputazione all’interno dell’azienda, puntando sulle vostre qualità positive e ammettendo che per certe cose avrete bisogno di aiuto. E quando interagite con i membri delle vostra squadra e con le loro idee lasciate da parte i preconcetti. Fate domande generiche, a risposta aperta, del tipo: «Se a partire da domani potessi cambiare qualcosa in quest’area, cosa faresti?». Gary Chapman ha intrapreso il suo percorso formativo all’inizio del 2011, quando da vicepresidente delle operazioni sul campo è stato promosso a vicepresidente esecutivo del network nazionale Communities in Schools, un’organizzazione non profit da 225 milioni di dollari, ritenuta dalla Casa Bianca una delle più efficienti a livello nazionale tra quelle che si occupano del sostegno scolastico ai giovani. «Alle mie dipendenze avevo due settori», ricorda Chapman. «Quello delle operazioni sul campo, dove avevo lavorato prima, e quello della ricerca e valutazione [R&E, che controlla e valuta le operazioni sul campo]. Ho dovuto lavorare molto per arrivare a capire come funziona quest’ultimo settore». Chapman ha organizzato subito degli incontri con i membri dello staff, per sapere che tipo di responsabilità avessero e quali fossero le loro motivazioni. «Diverse persone mi hanno detto che c’era un problema di comunicazione», racconta. I gruppi di ricerca e valutazione temevano che quelli operativi non recepissero le loro indicazioni, mentre i gruppi operativi sentivano di non ricevere abbastanza riscontri e di non avere il tempo per interpretare le valutazioni da soli. Anche se Chapman proveniva dal settore operativo, da bravo mediatore si è messo ad ascoltare entrambe le parti e ha deciso di organizzare degli incontri settimanali fra i dirigenti dei due settori, per cercare di instaurare una collaborazione. Si è rivolto anche agli altri quattro membri del team esecutivo della CIS e ha pensato che per le azioni di tutela e per la raccolta fondi poteva lavorare a più stretto contatto con il settore delle comunicazioni, con quello delle relazioni con il Governo e con il team addetto allo sviluppo. «Queste squadre avevano bisogno di maggiori informazioni su determinati gruppi di studenti per poter perorare la nostra causa davanti al Congresso, al momento giusto e con i documenti giusti per ottenere accesso, per la prima volta, ai fondi per l’istruzione», afferma Chapman. Ha incoraggiato i suoi dipendenti (sia quelli addetti alle operazioni sul campo, sia quelli addetti alla ricerca e valutazione) a collaborare anche con questi altri colleghi; in pratica ha coinvolto il suo reparto in un percorso formativo alla scoperta dell’organizzazione e ha dato a ciascuno la possibilità di partecipare al cambiamento, mettendo da parte i preconcetti.Gruppi di affinitàA differenza di quanto era successo nel suo precedente incarico, grazie al controllo iniziale sulla squadra operativa effettuato insieme ad altri dirigenti, Chapman è riuscito ad allacciare rapporti che ancora durano e che lo rendono parte di una rete interna di persone autorevoli. Stringere rapporti duraturi con colleghi capaci di affinare le nostre idee e di inserire il nostro lavoro nel contesto più ampio della missione della nostra organizzazione è essenziale, non solo per raggiungere degli ottimi risultati, ma anche per mantenerli nel tempo. Molti manager si servono delle reti di relazioni fra colleghi già esistenti per condividere le esperienze, o vengono destinati a un gruppo di lavoro su un’iniziativa specifica. Ma sono troppo pochi quelli che spontaneamente costruiscono e affinano delle reti di contatti che possano servire da supporto e aiutarli a raccogliere le competenze e le idee nuove indispensabili per avere successo.Due atteggiamenti diversi possono aiutarvi a raggiungere le competenze e i punti di vista necessari a svolgere il vostro nuovo compito: preparatevi all’idea che il gruppo di affinità che state cercando potrebbe non esistere; e, in questo caso, createlo voi, non importa se formalmente o informalmente. Dovete sapere che non sempre il giusto gruppo di affinità rimane lo stesso dall’inizio alla fine; dovete essere disposti a fare dei cambiamenti nella composizione della vostra rete di relazioni all’interno dell’organizzazione. Invece di chiedervi: «Chi può aiutarmi a fare questa cosa?», come avete fatto nel vostro percorso formativo, chiedetevi sempre: «Chi ha la giusta prospettiva per aiutarmi a portare avanti la missione della mia organizzazione e come posso entrare in contatto con queste persone?». La risposta potrebbe condurvi dai dirigenti di altri settori, da ex dirigenti o persino dai consiglieri di amministrazione. Era esattamente questa la domanda che si poneva Austin Rothbard quando, da vicepresidente per lo sviluppo delle strategie e del business per il bowling e il biliardo alla Brunswick, un’azienda che produce attrezzatture per il tempo libero, divenne presidente della divisione Cabo Yachts, che produce imbarcazioni di alta gamma per la pesca sportiva. La sua risposta – dopo un periodo di preparazione effettuato prima di assumere l’incarico, che ha comportato, fra le altre cose, escursioni di pesca, visite ai rivenditori e una revisione del guardaroba (dal completo da manager a pantaloncini corti e stivaloni da pesca) – fu quella di entrare in confidenza con la rete di rivenditori e intessere legami con i due fondatori dell’azienda, che l’avevano venduta alla Brunswick e che fra tre settimane avrebbero cessato i loro obblighi contrattuali con i nuovi proprietari. Il rapporto con questi due personaggi si rivelò decisivo, perché i rivenditori nutrivano un grande rispetto per loro e perché restavano due persone audaci e innovative. «Coinvolgendo i due fondatori», racconta Rothbard, «siamo stati in grado di costruire la barca migliore nel settore, specialmente considerando che le mie nozioni in quel campo erano limitate». Rothbard manteneva dei regolari contatti anche con il direttore finanziario e il vicepresidente per le risorse umane della Hatteras, un’azienda consociata, che gli davano consigli sulle decisioni da prendere alla Cabo riguardo alle finanze e al personale. «Erano estremamente disponibili ad aiutarmi a capire l’attività e a prendere decisioni su come trattare gli impiegati problematici», racconta. «Mi hanno aiutato a crescere come leader».In un’azienda del tutto diversa – il Maine Medical Center di Portland – Peter Bates, fresco di promozione a direttore sanitario, mise in piedi un gruppo di affinità formato dagli alti dirigenti, direttore generale e consiglio di amministrazione inclusi, e si servì della loro esperienza per un progetto che rappresentava un’enorme scommessa per la MMC: istituire una scuola medica per potenziare i canali di reclutamento dell’ospedale.«Dovevo capire le esigenze e gli interessi del consiglio di amministrazione e ancorare la visione a una serie di strategie che incontrassero anche il favore della gente», ci ha detto Bates. Alla fine, il direttore generale e i principali manager diventarono degli appassionati sostenitori di quella visione, che sfociò in un partenariato con la Tufts University School of Medicine di Boston per costruire una sede distaccata della facoltà presso la MMC. Bates ha contribuito anche a creare una rete di ospedali locali, che offre agli studenti di medicina percorsi didattici innovativi, compreso un soggiorno, che può durare fino a nove mesi, in un’infrastruttura rurale durante il terzo anno. ates non ha mai smesso di visitare i pazienti, e questo lo tiene in contatto con la realtà quotidiana dell’attività. «Esercito ancora un giorno a settimana», ha detto Bates. «Gli altri vedono che non sono solo un manager. Giro per l’ospedale e mi metto a disposizione».La fase zero, il percorso formativo e i gruppi di affinità possono aiutare qualunque manager a prepararsi per la futura promozione e a continuare a imparare e a crescere una volta entrato in carica. A volte le diverse fasi seguono chiaramente questa sequenza, a volte no. Un gruppo di affinità già esistente, ad esempio, può avere delle influenze sul modo di affrontare la fase zero, o un momento di svolta nel lavoro può essere un’ottima scusa per affrontare un nuovo percorso formativo. A prescindere dall’ordine, queste fasi sono fondamentali per quei manager che quando assumono un nuovo incarico sono determinati ad avere un maggiore impatto sulla propria organizzazione (e a ottenere successi maggiori nella propria carriera). Katie Smith Milway è partner nel Bridgespan Group e responsabile dell’Unità per la Conoscenza. Ann Goggins Gregory è dirigente senior dell’Unità Conoscenza. Jenny Davis-Peccoud è dirigente delle Pratiche organizzative globali della Bain & Company. Kathleen Yazbak è socia del Bridgespan Group per la Ricerca e selezione del Personale.

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