LETTURE INTELLIGENTI

Affrontate le crisi con mano ferma

Daniel McGinn

10 Gennaio 2018

Immaginate di essere la persona della sede centrale di BP che nel 2010 riceve per prima questa chiamata: una piattaforma petrolifera è esplosa e affondata nel Golfo del Messico, uccidendo 11 operai e riversando petrolio in mare al ritmo di 43 barili al minuto. Che cosa fareste? Chi convochereste tra i vostri colleghi e quali della miriade di problemi che si presentano affrontereste per primi? Emettereste un comunicato stampa o un tweet o mandereste un portavoce sul luogo del disastro? Vi limitereste a gestire la situazione o vi mettereste a guidare con mano ferma l’azienda per affrontare la crisi? Soprattutto nell’era di Twitter, per le organizzazioni è diventato più importante che mai reagire alle crisi con prontezza e professionalità, si tratti di un disastro conclamato, o semplicemente del tweet di un cliente scontento che sta cominciando a circolare. Nei sondaggi attuali i manager collocano i “rischi di immagine” tra le loro preoccupazioni principali, soprattutto perché le cattive notizie si diffondono molto più rapidamente che in passato. Un rischio riassunto icasticamente nel titolo di un articolo apparso su Forbes la scorsa primavera, dopo che era diventato virale il video di un passeggero trascinato fuori da un aereo: «Come United è diventata in un giorno la linea aerea più odiata al mondo». In queste situazioni difficili molte aziende per prima cosa contattano un esperto in gestione delle crisi, un fixer. Ma secondo James Haggerty, consulente specializzato in questo campo, chi si fa cogliere così impreparato da avere immediatamente bisogno di un aiuto esterno è già rimasto indietro. Nel suo Chief Crisis Officer suggerisce tre mosse preventive: nominare un responsabile interno per la gestione di qualunque situazione si possa presentare (non il CEO, ma qualcuno che goda della fiducia necessaria per prendere decisioni importanti, come il capo dello staff del CEO, un PR di esperienza o un assistente agli affari legali); designare un team di pronto intervento che lo supporti; e formarlo ad affrontare scenari diversi. Haggerty suddivide le crisi in base alla tempistica: ve ne sono di “esplosive” e di “graduali”, che si sviluppano cioè più lentamente, come nel caso di un importante procedimento giudiziario. Prende inoltre in considerazione i dettagli pratici della loro gestione, come ad esempio la limitazione dell’accesso dei media. Il suo è un approccio eminentemente tattico: suggerisce alle aziende di creare un piano strategico per le crisi sotto forma di una singola pagina plastificata, sul modello di quelle utilizzate a bordo campo dagli allenatori di football americano. Definendo la reazione di BP alla crisi della piattaforma petrolifera Deepwater Horizon «una delle peggiori mai viste al mondo in termini di PR», Haggerty ne attribuisce la responsabilità non solo al CEO dell’epoca, Tony Hayward, ma anche alla mancanza di prontezza da parte dell’intero gruppo dirigente nel comunicare uno sversamento di petrolio, rischio ovvio per un’azienda di quel tipo: «Per come la vedo io, il problema non sono stati i messaggi deboli e balbettanti emessi da BP nelle fasi iniziali… è stata piuttosto la mancanza di un piano adeguato e attuabile che ha portato direttamente a quelle risposte a dir poco goffe». Tim Johnson, consulente per le crisi che lavora a Londra e ha recentemente pubblicato un libro intitolato Crisis Leadership, ha un approccio leggermente diverso. Basandosi sulla ricerca universitaria, punta meno sulla necessità di liste di controllo e diagrammi di flusso e più su quella di sviluppare una “cultura preparata alle crisi” e leader abbastanza solidi da prendere decisioni ponderate e corrette anche quando il mondo accelera, che è sostanzialmente ciò che avviene durante una crisi. Johnson descrive due tipi di distorsioni che nascono da una reazione di tipo attacco o fuga e impediscono di fare le scelte giuste: l’interventismo, cioè la foga che spinge a fare troppo e ad assumersi compiti per cui l’organizzazione è mal equipaggiata, e l’abdicazione, che porta a scansare le responsabilità e ad addossare la colpa agli altri (opzione particolarmente attraente per gli avvocati). Per tenere saldamente le redini di una crisi bisogna evitare queste tentazioni, inquadrare bene quello che sta succedendo, riflettere a fondo sui bisogni dei portatori di interesse e impostare con determinazione un intervento in grado di indirizzare la risposta. «Resistete alla tentazione di fare immediatamente una cosa qualsiasi», scrive. Ignorate l’adrenalina, lavorate con una squadra ad alto rendimento, informatevi bene, fate domande e ascoltate; alla fine fate un piano. Contrariamente a quanto si può pensare, Johnson indica come esemplare la reazione all’11 settembre del presidente George W. Bush, il quale rimase seduto con gli scolari della Florida anche dopo essere stato avvisato degli attacchi newyorkesi. «Non reagendo esteriormente, [Bush] guadagnò spazio per riflettere e tempo per reagire», è il commento dell’esperto. Nancy Koehn, storica della Harvard Business School, analizza un diverso tipo di crisi, quelle prolungate che a un leader richiedono una serie infinita di decisioni. Nel suo Forged in Crisis, traccia i profili di cinque personaggi che hanno vissuto questa esperienza: Ernest Shackleton, Abraham Lincoln, Frederick Douglass, Dietrich Bonhoeffer (il pastore e teologo luterano giustiziato per la sua opposizione al nazismo) e l’ambientalista degli anni Sessanta Rachel Carson. In queste figure storiche Koehn individua alcune delle caratteristiche indicate da Johnson: fredda determinazione e volontà di essere pazienti anche sotto pressione. Lincoln, per esempio, «scoprì così bene il potere che viene dal dominare le proprie emozioni in una situazione specifica da riuscire a non passare immediatamente all’azione o addirittura, in alcuni casi, a non fare assolutamente nulla. Quando capitano a noi queste circostanze al calor bianco in cui molto del nostro tempo e della nostra attenzione sono concentrati sulla reazione istantanea, sembra quasi inconcepibile che la miglior cosa da fare sia assolutamente niente». Ma la storia mostra che in alcune crisi è proprio così. Come si vede, si tratta di tre libri molto diversi tra loro. È difficile immaginare un CEO domandarsi: «Che farebbe Lincoln al posto mio?» quando le quotazioni della sua azienda scendono per colpa di un video virale. E tuttavia le indicazioni dei tre autori non si escludono a vicenda. Probabilmente è intelligente per un CEO delegare la gestione tattica delle crisi a una persona che ne è espressamente incaricata, averne designato in precedenza i collaboratori e tenere pronta una qualche versione (plastificata o meno) del piano d’azione da seguire. Ma quello stesso leader dovrebbe anche cercare di conservare la calma e rimanere fuori dalla mischia, di non perdere di vista il lungo termine e sapere che in molte situazioni la risposta più saggia è: «Aspettiamo e vediamo che cosa succede».

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