SPECIALE: IL VANTAGGIO CUMULATIVO

La lealtà del cliente è sopravvalutata

La lealtà del cliente è sopravvalutata

Perché le aziende abitualmente soccombono alla tentazione del rebranding? La risposta dicono Alan G. Lafley e Roger L. Martin, autori di "La lealtà del cliente è sopravvalutata”, è radicata in una serie di percezioni errate sulla natura del vantaggio competitivo, cioè che le aziende hanno bisogno di aggiornare continuamente i loro modelli di business, le strategie e le comunicazioni per rispondere all'esplosione di opzioni che devono affrontare i sofisticati consumatori.
La ricerca suggerisce che ciò che rende un vantaggio competitivo realmente sostenibile è l'aiutare i consumatori a evitare di dover fare una scelta. Scelgono il prodotto leader nel mercato in primo luogo perché questa è la cosa più facile da fare. E ogni volta che lo scelgono, il suo vantaggio aumenta su quello dei prodotti o servizi che non hanno scelto, creando quello che gli autori chiamano vantaggio cumulativo.
Lafley e Martin offrono una guida per la costruzione del vantaggio cumulativo:
Acquisite una popolarità immediata. Già nel 1946, Procter & Gamble ha diffuso una confezione di Tide con ogni lavatrice venduta in America.
Strutturatevi per favorire l’abitudine. Quando P&G ha introdotto Febreze, ai consumatori è piaciuto, ma non lo usavano molto. Il problema, si è scoperto, era che il prodotto veniva venuto in una confezione che sembrava quella di un detersivo lavavetri, così i clienti lo tenevano sotto il lavandino. Quando l'azienda ha ridisegnato la bottiglia in modo che i clienti avrebbero potuto tenerla in un luogo più visibile, l'utilizzo è aumentato.
Innovate all’interno del brand. Gli sforzi per il "rilancio" dei marchi possono portare le persone a rompere le loro abitudini. I cambiamenti delle caratteristiche del prodotto dovrebbero essere introdotte in modo che si conservi il vantaggio cumulativo. Per i clienti, "migliorato" è molto più confortevole di "nuovo".
Semplificate il più possibile la comunicazione. Una pubblicità intelligente può vincere premi, ma se il suo messaggio è troppo complesso, si ritorcerà contro.

Un contrappunto
Rita Gunther McGrath è in disaccordo con alcuni di questi pensieri. In “Le vecchie abitudini sono dure a morire, ma muoiono lo stesso” sostiene che anche se la teoria del vantaggio cumulativo ha senso nei settori che sono prevedibili, tale condizione non è più applicabile per molte aziende. Le abitudini, come gli altri elementi dell'ambiente, possono cambiare.
Considerate come il modello di sottoscrizione abbonamenti di Dollar Shave Club abbia strappato quote di mercato a Gillette. I dirigenti, dice McGrath, devono bilanciare la potenza del vantaggio cumulativo con la necessità di aggiornare il loro approccio. Una tattica è quella di sfruttare le competenze base o le capacità di un'organizzazione in un nuovo format - come fece Dayton Hudson quando divenne Target. Più i dirigenti diventano bravi a comprendere le motivazioni che stanno dietro le scelte inconsce, più è probabile che abbiano successo nel costruire un comportamento abituale tra i loro clienti - e, altrettanto importante, più è probabile che osservino come queste abitudini potrebbero cambiare.

Due strategie d'azienda
In che modo la teoria del vantaggio cumulativo funziona per le società diverse da Procter & Gamble? Jørgen Vig Knudstorp, CEO di LEGO Group, ha costruito il vantaggio cumulativo della sua azienda estraendo il legame emotivo che così tante persone hanno con i mattoncini colorati. «Se il vostro marchio diventa un valore - una parte identitaria di qualcuno - avrete davvero un vantaggio competitivo potente», dice. «Ma tutto comincia con il far diventare il vostro marchio un'abitudine».
Il Presidente di Intuit Scott Cook attribuisce gran parte del successo della sua azienda all'iniziale decisione di progettare Quicken, il personal-finance software di Intuit, che appare e funziona come un libretto di assegni. Come sottolinea Cook, Quicken è «un prodotto che consente alle persone di mantenere il loro abitudini».

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