Le persone al centro

Come evolvono i sistemi di performance management?

Come evolvono i sistemi di performance management?

Il problema della misura della performance, delle persone e delle organizzazioni in cui lavorano è sempre stato cruciale. Perché il principio “non puoi controllare quello che non misuri”, attributo a volte a Drucker, altre volte a Deming, per circa trent’anni non è mai stato messo in discussione. Il sanguigno Jack Welch, col sistema di scrematura del ranking forzato, è stato per anni il più energico sostenitore del management by numbers.

In realtà Drucker, Deming e Welch hanno sempre sostenuto che le migliori capacità di un capo fossero nel gestire bene ciò che non è possibile misurare e che un sistema di misurazione basato su obiettivi, presunti smart, può essere un comodo alibi di oggettività per esimere il manager dalla sua responsabilità di gestire con autorevolezza situazioni sfumate. Insomma che “misurare” è condizione forse necessaria, ma certamente non sufficiente alla gestione.

Oggi si insinua il dubbio che non solo misurare non sia sufficiente ma che, in certi casi, sia dannoso. E che il possibile danno sia aggravato dall’agganciare incentivi alla misura della performance. Questa prospettiva, che cominciava a circolare nelle riviste di management e nelle newsletter delle società di consulenza, ha mosso la redazione del Blog del “Bicocca Training & Development Center” ad avviare un’inchiesta tra esperti di Performance Management per chiedere: 1) cos’è che non va con gli attuali sistemi di PM? 2) Come saranno i sistemi di PM del futuro, adatti a soddisfare una richiesta di maggiore “agilità” delle imprese?

La risposta degli esperti non è mancata: esiste un grado elevato di insoddisfazione da parte dei manager sui sistemi così come sono oggi e un grado elevato di convergenza su come dovrebbero essere.

La filosofia di fondo dei futuri sistemi di PM evolverà dall’appraisal al development: meno competizione e più sviluppo individuale, in un’ottica collaborativa. Con uno spostamento del baricentro dagli obiettivi individuali a quelli del team. Non è che questo non accada anche oggi, coi sistemi a disposizione. L’impressione è che i sistemi, per comportarsi così, dovranno essere riprogettati nelle logiche di misura e controllo. Ad esempio moltiplicando gli osservatori (non solo il capo) e i momenti di osservazione, prevedendo più flessibilità degli obiettivi e feedback di valutazione che da discreti, programmati e standardizzati, diventano più continui, flessibili e conversazionali.

L’attuazione, il rewarding, si sgancerà dalla pretesa di oggettività e onniscienza del sistema di valutazione della performance. Questo anche per evitare un fenomeno noto come overjustification effect, per il quale monetizzare il raggiungimento di determinati obiettivi restringe il focus di attenzione (del capo e del collaboratore) e attenua la motivazione intrinseca al miglioramento complessivo della performance.

Per le esigenze di agilità e di apprendimento delle imprese è in discussione il tipo di loop di controllo basato sul feedback, che guarda al passato (quello che uno ha fatto). Al feedback si affianca il feedforeward orientato proattivamente al futuro e il feed-up, in cui si verifica e si corregge il livello di allineamento dei collaboratori alla strategia.

Il feedback risulterà dunque continuo e istantaneo durante l’esecuzione (invece che discreto e pianificato); il feedforeward, dovrà predisporre al meglio il collaboratore alla sfida dell’esecuzione; il feed-up, basato su sense making e trasferimento al collaboratore della visione strategica e complessiva, in momenti ritualizzati e fondativi dello spirito del team, ispirerà l’interpretazione del proprio compito nel lungo termine.

Sin qui abbiamo parlato di innovazioni incrementali, anche se sostanziali. L’inchiesta ci dà anche previsioni su innovazioni radicali abilitate dalla tecnologia. In una prospettiva di possibile “piattaformizzazione” dei sistemi di PM, che potrebbero esistere, crediamo, anche fuori dai sistemi informativi di ciascuna azienda. Il futuro è aperto.


Enrico Viceconte, Stoà, Istituto di Studi per la Direzione Gestione d’Impresa.

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