Quando un modello di business non basta

 

Cercare di far funzionare due modelli di business in contemporanea causa spesso il fallimento della strategia. Eppure, LAN Airlines, un vettore cileno, ne applica tre e con successo. Casadesus-Masanell, della Harvard Business School, e Tarziján, della Pontificia Universidad Católica de Chile, approfondiscono il modo in cui LAN ha integrato un modello di business di voli passeggeri internazionali full-service con un modello di business di trasporto merci di alto livello e un terzo modello di voli a servizi minimi per le tratte nazionali. Il successo del multi-modello LAN nasce dal riconoscimento della complementarietà dei suoi due servizi di fascia alta e dalla natura distinta (o alternativa) della sua offerta minima. LAN è arrivata a questa comprensione analizzando gli asset principali che i modelli hanno in comune e la compatibilità delle risorse e capacità operative dei modelli. Ha così capito che più i modelli hanno in comune più è probabile che generino maggior valore insieme che separati; meno condividono, più è probabile che meglio agiranno se applicati separatamente. Ciononostante, gestire più modelli è un compito difficile. LAN ha dovuto fare i conti con una maggiore complessità, ampliare le proprie capacità organizzative, accrescere la flessibilità della propria forza lavoro e fare altri investimenti. Padroneggiando i tre modelli, però, ha creato vantaggi formidabili che sono difficili da superare per la concorrenza. Il suo esempio mostra che l'implementazione di più modelli di business rappresenta, se effettuata nel modo corretto, non un rischio quanto piuttosto un nuovo strumento nelle mani di chi crea una strategia. Titolo originale: When One Business Model Isn’t Enough HBR, gennaio-febbraio 2012.

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