Gli insospettabili giganti globali del futuro

Le multinazionali dei Paesi sviluppati e dei Paesi in via di sviluppo stanno espandendo aggressivamente la propria presenza, specie nei mercati emergenti. Le caratteristiche specifiche del settore determinano in larga misura i vincitori, ma può non essere sempre così, dicono gli autori: Ghemawat, della IESE Business School e Hout, della University of Hong Kong. Le aziende possono rompere questo schema anticipando o creando nuovi segmenti di clientela, gestendo convergenze sul fronte dei costi, o ridisegnando la catena del valore.Alcune multinazionali consolidate che operano in aziende fortemente orientate alla produzione e alla logistica hanno usato risorse di tecnologia e capitale per accelerare la crescita dei segmenti. Samsung, Sharp e altre aziende hanno colto di sorpresa i produttori cinesi con una feroce concorrenza sul prezzo nei televisori a schermo piatto, che ha fatto crollare rapidamente la domanda di televisori tradizionali, spingendo ai minimi storici i profitti dei cinesi. Altre multinazionali consolidate hanno battuto sui costi i player emergenti. Le aziende americane di elettrodomestici hanno contrastato duramente la Haier quando ha tentato di entrare nel mercato USA dei frigoriferi di medie dimensioni. Siccome i frigoriferi già assemblati erano troppo voluminosi per essere spediti a costi sostenibili, la Haier ha costruito una fabbrica nel Sud Carolina e ha importato i componenti da fonti a basso costo di tutto il mondo. Ma i produttori americani hanno adottato la stessa politica di approvvigionamento, il che ha impedito alla Haier di guadagnare quote di mercato.Specularmente, alcune dinamiche aziende dei mercati emergenti stanno sfidando, spesso con successo, le multinazionali consolidate in settori ad alta intensità di conoscenze e di brand. La Barthi Intel è diventata la numero uno sul mercato indiano della telefonia mobile, specializzandosi in un segmento limitato della catena del valore (assistenza al cliente e interfaccia con gli enti regolatori), esternalizzando tutto il resto; in questo modo, ha liberato risorse finanziarie, ha reso più variabile la sua struttura dei costi e ridotto sostanzialmente i prezzi. Queste aziende colgono anche l’opportunità di mettere assieme servizi e prodotti ancillari nei quali possiedono un vantaggio. L’indiana Suzlon Energy, quinto produttore mondiale di turbine eoliche, sfrutta le sue conoscenze e i suoi network in ambito locale per fornire alle aziende energetiche un servizio completo: le aiuta a ottenere i permessi di acquisto dei terreni su cui installare le turbine, ne esegue la manutenzione e vende l’energia che generano.Sulla base di questi e di altri esempi, gli autori osservano che esistono le condizioni per indurre dei player globali aggressivi a uscire dai loro tradizionali confini settoriali.(Titolo originale: Tomorrow’s Global Giants: Not the Usual Suspects?, HBR, November 2008)

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