Strategie per battere i concorrenti low-cost

Le imprese trovano stimolante e stranamente rassicurante confrontarsi con concorrenti le cui strategie, punti di forza e di debolezza, siano simili ai propri. Tuttavia l’ossessione per i rivali già noti ha nascosto loro il pericolo costituito dai concorrenti low-cost.Le società che adottano un’efficace politica di contenimento dei prezzi, come il distributore tedesco Aldi, stanno modificando la natura della competizione utilizzando diverse tecniche: focalizzandosi su un singolo segmento o su una gamma limitata di segmenti di consumatori, offrendo solo il prodotto base o un singolo benefit migliore rispetto a quello dei concorrenti, accoppiando i prezzi bassi a una struttura di operazioni estremamente efficiente. Ignorare i concorrenti low-cost è un grave errore dato che impone alle aziende di lasciare vacanti interi segmenti di mercato. Inoltre si evidenzia come le guerre sui prezzi non siano la soluzione. Tagliare i prezzi generalmente riduce i profitti senza portare i nuovi concorrenti low-cost fuori dal mercato.Le imprese adottano approcci diversi per competere contro i loro rivali a basso costo. Alcune differenziano i loro prodotti, una strategia che funziona solo in casi particolari. Altre attivano esse stesse una linea di business low-cost, come hanno fatto molte compagnie aeree negli anni ’90: una cosiddetta strategia «duale» che può sussistere solo se le imprese riescono a generare sinergie tra le vecchie e le nuove attività, come nel caso dei fornitori di servizi finanziari HSBC e ING. Senza sinergie le società possono avere maggiore successo tentando di riconvertirsi al low-cost, un compito difficile che è riuscito a Ryanair negli anni ’90, o tramutandosi in fornitori di soluzioni e servizi complessi.Ci sarà sempre spazio sia per le società low-cost che per quelle ad alto valore aggiunto. Quanto spazio esse debbano avere dipende non solo dalle società e dalle preferenze dei consumatori, ma anche dalle strategie che vengono adottate per i business tradizionali.

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