DICEMBRE 2017

L'errore più comune nelle operazioni di change management

L'errore più comune nelle operazioni di change management

Le trasformazioni aziendali fanno ancora registrare alti tassi di insuccesso: i tre quarti circa non producono i benefici previsti o vengono addirittura abbandonate. Poiché la causa più spesso indicata alla radice di tali fallimenti è la cattiva implementazione, le organizzazioni si sono concentrate sul miglioramento dell’esecuzione. Ma questo è solo un aspetto del problema: dallo loro studio quadriennale condotto su 62 progetti di trasformazione aziendale Anand e Barsoux hanno tratto la convinzione che a condividere tale responsabilità ci sia anche una cattiva diagnosi. Prima di preoccuparsi di come cambiare, scrivono, i gruppi dirigenti devono capire che cosa cambiare, in particolare che cosa cambiare per primo. Per farlo devono conoscere a fondo tre aspetti: il catalizzatore della trasformazione, l’obiettivo di fondo dell’organizzazione (presenza globale? focus sul cliente? agilità? innovazione? sostenibilità?) e le capacità di leadership necessarie per portare avanti il cambiamento.
Tutto ciò è esemplificato a partire da casi classici come quelli di J.C. Penney, Norske Skog, Acer e altri. L’articolo comprende inoltre una “verifica degli obiettivi” che aiuti le aziende a individuare le proprie priorità di cambiamento.

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