Editoriale

Le incertezze del cambiamento

Le incertezze del cambiamento

MESTIERE DIFFICILE, OGGI, QUELLO DI UN LEADER AZIENDALE che si proponga di cavalcare con successo l’ondata di cambiamento e il usso costante di innovazione che percorrono il contesto globale di business. Non solo cambia- mento e innovazioni sono divenuti elementi permanenti del quadro, ma si veri cano a velocità crescente ed è arduo per chiunque anche solo venirne a conoscenza con su ciente regolarità. Davvero ciò che solo qualche anno fa McAfee e Brynjolfsson descrivevano nel loro libro La nuova rivoluzione delle macchine è diventato una realtà che si tocca con mano: nel campo dell’innovazione, dicevano, siamo entrati nella “seconda metà della scacchiera”, quella in cui a ogni passaggio da una casella all’altra i numeri, già colossali, raddoppiano. Dunque, cambiamenti continui, non solo dirompenti, ma con carattere combinatorio e sviluppo esponenziale. È la realtà che abbiamo di fronte.

In questo numero di Harvard Business Review Italia il tema del cambiamento e delle innovazioni dirompenti è a ron- tato da diversi autori. Hill e Davis analizzano il tema al livello dei board. È ben noto, infatti, che i consigli di ammini- strazione delle imprese sono i luoghi dove si suppone che venga esercitata la massima cautela sulle scelte strategiche e la più alta attenzione, e controllo, sulle decisioni del management. In e etti, non ci si aspetta di solito che i consi- glieri spingano il management ad assumere rischi particolari e a lanciarsi in operazioni di innovazione a tutto campo. Queste abitudini però, sostengono gli autori, stanno cambiando. Lo stimolo all’innovazione, anche quella con carat- teri radicali, inizia ormai a provenire proprio da coloro che no ad oggi ne costituivano l’elemento frenante. Questo è positivo, nel contesto attuale, ma richiede un mindset e delle competenze che non possiamo dare per scontati nei CdA di oggi. Attenzione, dunque, concludono Hill e Davis, alle scelte da compiere, dedicando loro tempo e attenzione su cienti e ricalibrando il rapporto con il management, spesso inadeguato o squilibrato.

Un altro aspetto del cambiamento che tutti abbiamo sotto gli occhi è quello rappresentato dalla realtà che in breve si de nisce “social”. Nati solo pochi anni fa, i social tool hanno letteralmente cambiato il mondo ed è di cile pensare che il fenomeno possa essere reversibile. Le interazioni tra le persone passano oggi da numerosi social media e social network, di carattere prevalentemente ludico o prevalentemente professionale. Sono certamente più familiari alle nuove generazioni che a quelle precedenti, ma nei fatti nessuno, nemmeno le organizzazioni, può permettersi il lusso di non comprenderli e non gestirli al meglio.

Gli strumenti sociali, sostengono Leonardi e Neeley nel loro articolo, possono dare un contributo molto rilevante nel prendere le decisioni, nel rispondere ai continui cambiamenti della domanda, nello sviluppare idee innovative e nel migliorare i rapporti all’interno delle aziende. Ma occorre evitare alcuni errori molto frequenti generati da incompren- sioni di fondo che possono trasformare le grandi opportunità dei social in altrettanti ostacoli, e descrivono le trappole da evitare indicandone gli appropriati accorgimenti.

Un altro articolo dedicato al cambiamento è quello di Anand e Barsoux che, sulla base di studi su un gran numero di aziende, hanno veri cato che la maggior parte delle azioni di change management sono votate all’insuccesso. Il mo- tivo non sta tanto, come spesso si ritiene, in una cattiva esecuzione delle scelte strategiche, quanto nell’inadeguata diagnosi delle necessità di trasformazione e nella scarsa capacità delle leadership di portare avanti il cambiamento. È ben vero, dunque, che oggi l’imperativo che i leader delle imprese avvertono in modo prioritario è l’esigenza di cambiare per fare fronte ai rapidissimi processi di innovazione, ma l’errore più grave che si possa commettere è “cam- biare per cambiare”. E a evitare le trappole sul percorso devono concorrere in modo armonico tutte le componenti dell’organizzazione, a partire da un vertice che su questi temi deve trovare un terreno comune di competenze rivolte a obiettivi consapevoli.

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