Editoriale

Le incertezze del cambiamento

Enrico Sassoon

01 Dicembre 2017

Le incertezze del cambiamento

MESTIERE DIFFICILE, OGGI, QUELLO DI UN LEADER AZIENDALE che si proponga di cavalcare con successo l’ondata di cambiamento e il usso costante di innovazione che percorrono il contesto globale di business. Non solo cambia- mento e innovazioni sono divenuti elementi permanenti del quadro, ma si veri cano a velocità crescente ed è arduo per chiunque anche solo venirne a conoscenza con su ciente regolarità. Davvero ciò che solo qualche anno fa McAfee e Brynjolfsson descrivevano nel loro libro La nuova rivoluzione delle macchine è diventato una realtà che si tocca con mano: nel campo dell’innovazione, dicevano, siamo entrati nella “seconda metà della scacchiera”, quella in cui a ogni passaggio da una casella all’altra i numeri, già colossali, raddoppiano. Dunque, cambiamenti continui, non solo dirompenti, ma con carattere combinatorio e sviluppo esponenziale. È la realtà che abbiamo di fronte.

In questo numero di Harvard Business Review Italia il tema del cambiamento e delle innovazioni dirompenti è a ron- tato da diversi autori. Hill e Davis analizzano il tema al livello dei board. È ben noto, infatti, che i consigli di ammini- strazione delle imprese sono i luoghi dove si suppone che venga esercitata la massima cautela sulle scelte strategiche e la più alta attenzione, e controllo, sulle decisioni del management. In e etti, non ci si aspetta di solito che i consi- glieri spingano il management ad assumere rischi particolari e a lanciarsi in operazioni di innovazione a tutto campo. Queste abitudini però, sostengono gli autori, stanno cambiando. Lo stimolo all’innovazione, anche quella con carat- teri radicali, inizia ormai a provenire proprio da coloro che no ad oggi ne costituivano l’elemento frenante. Questo è positivo, nel contesto attuale, ma richiede un mindset e delle competenze che non possiamo dare per scontati nei CdA di oggi. Attenzione, dunque, concludono Hill e Davis, alle scelte da compiere, dedicando loro tempo e attenzione su cienti e ricalibrando il rapporto con il management, spesso inadeguato o squilibrato.

Un altro aspetto del cambiamento che tutti abbiamo sotto gli occhi è quello rappresentato dalla realtà che in breve si de nisce “social”. Nati solo pochi anni fa, i social tool hanno letteralmente cambiato il mondo ed è di cile pensare che il fenomeno possa essere reversibile. Le interazioni tra le persone passano oggi da numerosi social media e social network, di carattere prevalentemente ludico o prevalentemente professionale. Sono certamente più familiari alle nuove generazioni che a quelle precedenti, ma nei fatti nessuno, nemmeno le organizzazioni, può permettersi il lusso di non comprenderli e non gestirli al meglio.

Gli strumenti sociali, sostengono Leonardi e Neeley nel loro articolo, possono dare un contributo molto rilevante nel prendere le decisioni, nel rispondere ai continui cambiamenti della domanda, nello sviluppare idee innovative e nel migliorare i rapporti all’interno delle aziende. Ma occorre evitare alcuni errori molto frequenti generati da incompren- sioni di fondo che possono trasformare le grandi opportunità dei social in altrettanti ostacoli, e descrivono le trappole da evitare indicandone gli appropriati accorgimenti.

Un altro articolo dedicato al cambiamento è quello di Anand e Barsoux che, sulla base di studi su un gran numero di aziende, hanno veri cato che la maggior parte delle azioni di change management sono votate all’insuccesso. Il mo- tivo non sta tanto, come spesso si ritiene, in una cattiva esecuzione delle scelte strategiche, quanto nell’inadeguata diagnosi delle necessità di trasformazione e nella scarsa capacità delle leadership di portare avanti il cambiamento. È ben vero, dunque, che oggi l’imperativo che i leader delle imprese avvertono in modo prioritario è l’esigenza di cambiare per fare fronte ai rapidissimi processi di innovazione, ma l’errore più grave che si possa commettere è “cam- biare per cambiare”. E a evitare le trappole sul percorso devono concorrere in modo armonico tutte le componenti dell’organizzazione, a partire da un vertice che su questi temi deve trovare un terreno comune di competenze rivolte a obiettivi consapevoli.

Lascia il tuo commento

Condividi le tue opinioni su

Caratteri rimanenti: 2500

Temi più seguiti

Partner center