Dicembre 2016

Dopo la stretta di mano

Dopo la stretta di mano

Secondo molte stime, un’impressionante percentuale di CEO, provenienti sia dall’interno che dall’esterno dell’organizzazione, fallisce nei primi 18 mesi dalla nomina. A volte il nuovo leader fa mosse strategiche infelici, a volte il board ha scelto male, sovrastimando le capacità del candidato o assumendone uno le cui caratteristiche non sono adatte al contesto. Ma se una successione fallisce, la responsabilità non sta quasi mai da una parte sola.
I nuovi leader possono essere incapaci di interpretare chiaramente la situazione politica o di realizzare i cambiamenti culturali richiesti dal loro programma strategico e operativo. I board o i dirigenti chiave possono non cogliere la complessità dell’avvicendamento nella posizione di CEO o non valutare bene le sfide politiche e culturali che il nuovo leader si troverà probabilmente ad affrontare. La transizione non si identifica con il passaggio delle consegne, che è un periodo breve, formalmente definito e con un suo calendario di briefing e riunioni. È un processo più lungo, fatto di interazioni formali e informali, pianificate e spontanee, che comincia quando il candidato scelto dal board accetta e dura per diversi mesi dopo il suo ingresso in azienda. Il CEO uscente, il responsabile risorse umane e il board giocano tutti un ruolo chiave in questo processo, scrive l’autore, il quale illustra delle best practice per ciascuno di questi attori.
L’articolo contiene un’intervista in cui Mark Thompson, CEO di The New York Times Company, parla del proprio processo di successione, risalente al 2012. 

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