Le persone al centro

Job Crafting, un nuovo approccio alla progettazione organizzativa

Il job crafting è la nuova frontiera della progettazione del lavoro: consiste nel lasciare i dipendenti liberi di modificare la loro mansione. La direzione aziendale definisce gli obiettivi e le attività di massima, delegando a ciascun lavoratore il compito di interpretare/integrare la mansione in base alle sue capacità e orientamenti. Qualche esempio può spiegare meglio il concetto.

La cassiera del supermercato che decide di dare consigli ai clienti intanto che “batte il conto”; gli addetti alle pulizie di un ospedale che decidono di partecipare al percorso terapeutico dei pazienti aiutando gli infermieri; o anche esempi che riguardano mansioni più complesse, quali il consulente finanziario che propone suggerimenti in tema di strategia imprenditoriale e organizzativa.

Non si tratta di empowerment (aumento di autonomia e discrezionalità operativa), ma di una libertà (ancorché parziale) di intervenire sulla natura stessa della prestazione professionale, senza doverla negoziare con i superiori. Una rivoluzione copernicana dell’organizzazione del lavoro che, entro alcuni ragionevoli confini, dà al lavoratore il potere di rendere il proprio compito più ricco e più coerente con le proprie ambizioni.

Il job crafting é di solito un fenomeno spontaneo che nasce dall’iniziativa di lavoratori intraprendenti (anche se non mancano esempi di crafting posti in essere intenzionalmente dalle aziende) che pongono il management di fronte al dilemma di come comportarsi. La prima opzione potrebbe essere di contrastarlo perché foriero di disordine organizzativo, la seconda tollerarlo per “quieto vivere”, cercando di sfruttarne i vantaggi, ma senza per questo promuoverlo, o infine si potrebbe decidere di favorirlo, stimolando i lavoratori all’autoprogettualità.

È conveniente per l’azienda favorire il job crafting? Le evidenze empiriche danno risultati contrastanti. Tuttavia su alcuni aspetti i risultati sono abbastanza concordi: la discrezionalità nello svolgere il proprio lavoro migliora il clima aziendale, riduce il rischio di burnout e aumenta il senso di appartenenza, e tutto questo impatta positivamente sulla performance aziendale. Sentirsi importanti, vedere valorizzata la propria capacità progettuale e poter influenzare l’ambito lavorativo in cui si opera è una forma di riconoscimento, non economico, che motiva il lavoratore e permette in ultima analisi di accrescere efficienza ed efficacia organizzativa.

Il job crafting in effetti aiuta a dare un senso al proprio lavoro e favorisce il riallineamento tra i bisogni dei clienti e il compito del lavoratore. Ne derivano due conseguenze. Una è immediata: cala l’assenteismo; l’altra è di più lungo periodo: cresce la qualità dell'output.

Il difficile è garantire simultaneamente autonomia degli individui e coordinamento all’interno dell’organizzazione: in altri termini lasciare liberi i lavoratori … ma entro determinati confini. In realtà il job crafting è meno rivoluzionario di quanto sembri a prima vista: a ben vedere, già oggi alcune categorie di quadri e di professional praticano (a volte senza esserne coscienti) azioni di job crafting (ricercatori o venditori hanno larghi margini di libertà). Il tema nuovo è di estendere questa opzione anche alle mansioni più operative.

E’ intuitivo che questo modello di organizzazione del lavoro va a impattare significativamente sul ruolo dei manager; senza necessariamente parlare di declino delle attribuzioni gerarchiche, sicuramente siamo di fronte a una forte ridefinizione del ruolo. Ai manager infatti spettano sostanzialmente due compiti: individuare gli obiettivi, stimolando i lavoratori a perseguirli in autonomia e controllare i risultati, fornendo feedback continui. Un cambiamento notevole (soprattutto di mentalità) che richiede grande disponibilità a rimettersi in discussione: dallo status gerarchico, agli strumenti di esercizio della propria influenza tutto deve cambiare, mentre concetti come leadership, coaching e negoziazione diventano centrali.

Resta il dubbio su quanto le organizzazioni siano pronte ad accogliere sistemi di gestione così innovativi.


Andrea Martone é Professore presso SUPSI-Lugano.

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