RISORSE UMANE

Il simulatore organizzativo

In tempi di trasformazione digitale ci si sorprende di quante cose, sostanzialmente, non si siano evolute per niente. Tra queste possiamo sicuramente annoverare le modalità con le quali le persone vengono scelte, ma soprattutto, come vengono messe a lavorare insieme. Tralasciando le patologie (nepotismo, raccomandazioni, fedeltà al capo) le aziende tendono a selezionare i singoli individui, magari anche talentuosi, ignorando il quadro complessivo che ne deriva.

La causa va ricercata nella difficoltà di trovare strumenti e modelli affidabili per predire il grado di affiatamento di un gruppo. Che si parli di una squadra sportiva, del management team di un’azienda o del suo consiglio di amministrazione, dal punto di vista delle dinamiche interattive ci troviamo nella stessa situazione. La capacità di capire come ogni membro si relazionerà con gli altri sta tutta nel fiuto del commissario tecnico, dell’amministratore delegato o dell’azionista, di vedere oltre le competenze individuali.

Le scienze manageriali hanno sempre dato peso alle competenze, considerate facilmente intercambiabili, lasciando sullo sfondo l’individuo. Gli head hunter si preoccupano molto anche del track record del nuovo arrivato, forse di cosa troverà in azienda, ma non di come si integrerà con gli altri. Ma non si potrebbe sapere prima quale sarà la performance di un’organizzazione? Sicuramente eviterebbe molti e costosi errori, permetterebbe di mettere a confronto alternative e scegliere le persone, massimizzando i risultati.

Se pensiamo ad altri contesti i “simulatori” sono molto comuni e affidabili. I piloti imparano a volare senza alzarsi da terra, i conducenti di autobus vanno in strada dopo aver virtualmente guidato molte volte in diverse condizioni di traffico e tempo sulla stessa via. Soluzioni tecniche per nuove automobili vengono provate senza costruire nemmeno un pezzo, solo vedendo su un simulatore come si comporterebbero se fossero montate su una vettura. Se ci fosse un “simulatore organizzativo” saremmo in grado di valutare l’efficienza di un’organizzazione prima di averla vista all’opera e averne constato i problemi.

Fantascienza? No, solo un’applicazione di studi piscologici e algoritmi di analisi comportamentali. Il gruppo, infatti, può essere descritto come un campo, in cui le forze si attraggono e si respingono creando un equilibrio quasi stazionario. Le forze sono sia di natura soggettiva, frutto di vissuti affettivi, che oggettiva, basate su strutture di potere e gerarchia. L’incontro tra l’individuo e il suo ambiente determina un campo che si struttura a partire da una serie di attrazioni e repulsioni.

In questo contesto un certo grado di conflitto è fisiologico, ma la possibilità di misurarlo lo rende oggettivo e confrontabile con soluzioni organizzative alternative composte da altri individui. L’obiettivo di ogni azionista, imprenditore o amministratore delegato, per quanto riguarda l’organizzazione, può essere sintetizzato nella creazione di un team affiatato. La coesione, infatti, è strettamente correlata con la performance, ma quest’ultima può essere ridotta significativamente se i membri devono spendere troppe energie per integrare competenze e attitudini difformi o comportamenti eterogenei. Essa è un costrutto multidimensionale risultante da tutte le forze che agiscono sull’individuo per stare all’interno del gruppo.

La cosa più interessante, però, è che queste forze si possono rappresentare graficamente. I sociogrammi permettono di visualizzare con delle semplici linee, l’affinità e l’antagonismo tra gli individui, le strutture e le forme di relazione (a catena, a stella, isola etc.) e il ruolo di ogni membro. Soprattutto permettono di identificare la persona centrale, cioè colui che ha maggiori relazioni con gli altri membri del gruppo.

La disponibilità di software in grado di analizzare informazioni e dati sui comportamenti aumentano significativamente le capacità di analisi. Il simulatore organizzativo si pone a pieno titolo tra le novità della trasformazione digitale, il suo utilizzo può influenzare significativamente le nomine dei consigli di amministrazione, superando rigide logiche di appartenenza, le modalità con cui si formano i gruppi di lavoro chiamati a gestire processi d'integrazione successivi a fusioni e acquisizioni. Il loro impatto può essere molto significativo anche nella gestione delle risorse umane in condizioni normali, focalizzando l’attenzione sulle attività di formazione necessarie a superare i conflitti per creare squadre più competitive di quelle dei concorrenti. 

Stefano Modena è managing partner di Governance Advisors (smodena@governanceadvisors.it).

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