EDITORIALE

É morto il re. Viva il re!

È noto, molte, troppe aziende non guardano in là, non pensano adeguatamente al momento del ricambio al vertice e si trovano spiazzate quando il CEO viene mandato via, o se ne va per motivi propri di insoddisfazione, di avanzamento di carriera o di pensione. Poche, cioè sono le organizzazioni che, come di solito fanno le monarchie, hanno il sostituto già bell'e pronto e preparato ai nuovi compiti, e possono esultare gridando al popolo dei dipendenti "è morto il re, viva il re!".

Se vogliamo dare una dimensione al fenomeno, è probabilmente ottimistico dire che un'azienda su due si prepara alla successione. Da quel che riportano le comunque fallibili ricerche, il 50% circa è un numero attendibilmente più appropriato per le grandi imprese, mentre le medie e piccole si devono più prosaicamente accontentare di un 20-30%. Secondo quanto afferma Ram Charan nel suo articolo, ogni anno questo problema riguarda il 10-15% delle aziende, e sembrerebbe che nel 2015 si sia toccato un picco. Non è irragionevole visti i tempi perturbati che viviamo. La mortalità dei CEO - ossia l'inverso della durata in carica - è in aumento, dunque anche il tema della successione diventa più attuale.

Secondo Eben Harrell, gli studi esistenti dimostrano che l'impreparazione dei board per la successione costa più di quanto non si creda. Uno studio su 2.500 aziende quotate sembrerebbe aver concluso che questi ritardi hanno bruciato valore per gli azionisti per un ammontare pari a 1,8 miliardi di dollari. Dunque, la questione non riguarda solo le incertezze che ricadono sui manager e sull'organizzazione, ma la diretta operatività, i processi decisionali e i risultati, o i mancati risultati.

Il che fare è ovvio: preparare per tempo la successione. La questione delicata è: come? A questo proposito ci sono cinque articoli in questo numero che vi possono aiutare a prendere la mira. Il suggerimento di Charan è innanzitutto di avere un CdA che ci pensi, quindi di predisporre per tempo un bacino di possibili candidati nell'eventualità di un brusco ricambio. Poi di far lavorare i director che ne capiscono. Infatti, in ogni CdA ci sono consiglieri più o meno adatti alla bisogna e, sembra banale dirlo, ma vanno incaricati coloro che hanno l'esperienza, le competenze e la sensibilità per farlo.

È chiaro che costoro devono lavorare con lungimiranza, fuori da schemi burocratici precostituiti. Devono, dice sempre Charan, cercare il "fulcro", vale a dire identificare le due o tre capacità critiche strettamente interconnesse e indispensabili in funzione degli obiettivi dell'azienda nelle condizioni attuali e prospettiche.

A un certo punto, allora, il CEO lo si è trovato e si installa sulla poltrona del pilota. Missione compiuta? Assolutamente no, dichiara Dan Ciampa, siamo solo all'inizio. Niente di più facile che il nuovo CEO si scontri con la dura realtà e fallisca, per colpe proprie o più facilmente altrui. Succede che tra un terzo e la metà dei nuovi CEO non ce la facciano, e questo accade in fretta, entro 12-18 mesi dall'avvio. Ma i motivi possono variare a 360 gradi. Ci sono casi di CEO che arrivano dall'esterno, come si verifica in un numero crescente di situazioni, e leggano male la realtà specifica dell'azienda. Ma ci sono anche casi in cui il management non aiuta, il board ritiene di aver concluso il proprio mandato, e il capo (interno o esterno) resta solo e quindi in un certo senso viene condannato all'errore.

Insomma, la successione - come si legge anche nei contributi di Santora-Bozer e di Cutillo-Brogi, è una faccenda complicata e prenderla alla leggera può costare caro. Mentre centrare l'obiettivo, anche se è un processo lungo e complesso, porta i risultati migliori, come testimoniano i numerosi casi di successo riportati nei diversi articoli. Il primo passo, dunque, è sempre quello di prendere consapevolezza del problema, al di là di un generico consenso che probabilmente tutti condividono.

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