Letture intelligenti

Capire i reati dei “colletti bianchi”

Con ogni probabilità, il crimine – soprattutto quello di matrice violenta – è l'ossessione degli Stati Uniti. Domina la cronaca, è il soggetto di romanzi popolari, in televisione è ovunque, con programmi che vanno da The People v. O.J. Simpson di FX a The Night Of di HBO o Making a Murderer di Netflix. Il nostro atteggiamento nei confronti dei reati commessi dai "colletti bianchi" è un po' diverso. Da un lato è qualcosa che ci affascina: perché dei professionisti ben pagati  commettono questi crimini, talvolta da soli, altre volte con dei colleghi o nell'ambito di un'operazione che coinvolge tutta l'organizzazione? Da un altro lato ci annoia: i complicati schemi finanziari sono difficili da capire e, spesso, non è chiaro chi sia il criminale e chi la vittima. Chi ne risente quando un'azienda sposta dei numeri su un foglio di calcolo? Chi va incolpato se ha migliaia di dipendenti e una burocrazia asfissiante? E anche qualora si riesca a identificare i responsabili, come si dovrebbe punirli? Due libri appena pubblicati gettano luce su queste e altre questioni.

A esplorare gli aspetti legali è Capital Offenses, di Samuel W. Buell, un professore di legge alla Duke University che è stato procuratore capo nel caso Enron. Buell comincia facendo notare che i crimini aziendali dipendono in massima parte dal contesto e che questi casi rischiano di ridursi alla domanda se gli accusati sapessero che le loro azioni erano illegali, il che significa che i procuratori devono cercare di leggere il pensiero a fatto avvenuto. Fa notare, per esempio, che la difesa standard nei casi di frode non consiste nel sostenere che non abbia avuto luogo, ma che il truffatore (o la truffatrice) non sapesse di stare violando la legge o che, al di là di quanto ne possa pensare la giustizia, i comportamenti fraudolenti in determinati settori siano la norma.

Decodificare in modo netto le intenzioni è ancora più difficile quando i dirigenti si affidano a consulenti esperti per prendere le loro decisioni. Se un avvocato o un contabile vi dicono che una cosa è legale (anche se per il rotto della cuffia) dovreste andare in prigione voi se si sbaglia? Molte delle cose che a posteriori appaiono da avidi o egoisti non sono nei fatti illegali e molti crimini veri si verificano quando buone pratiche di business travalicano i confini di ciò che la legge consente.

Perseguire i comportamenti criminali è particolarmente arduo quando concernono intere organizzazioni. In casi del genere, è difficilissimo scoprire con precisione dove risiede la colpa. (Pensate a quanto spesso l'opinione pubblica non riesca a distinguere fra una corporation e le persone che vi lavorano.) Coloro che si trovano ai gradini più alti della struttura organizzativa e che portano sulle spalle la responsabilità dell'intera azienda spesso sanno molto poco di quello che avviene nella quotidianità. Senza contare che punire una grande realtà (tramite multe imponenti o mandando in prigione i suoi massimi vertici) rischia di distruggerla e questo comporta effetti economici a cascata su dipendenti, clienti e comunità innocenti.

Non ci sono risposte facili e Buell fa notare che la giustizia tende a perseguire solo i casi in cui pensa di poter vincere. Tuttavia, possiamo trovare conforto pensando a un piccolo progresso che è stato fatto: dal 1996 al 2011, la media delle sentenze per frode è quasi raddoppiata, nonostante sia invece crollata quella dei crimini federali.

Mentre l'esperienza di Buell si concentra sulla corruzione organizzativa e sulla difficoltà di combatterla, Why They Do It di Eugene Soltes, docente presso la Harvard Business School, si concentra in modo specifico sui singoli criminali che sono stati pizzicati e puniti. Il suo libro si basa su lunghe interviste realizzate con colpevoli di crimini amministrativi, durante le quali Soltes ha cercato di capire in che modo questi uomini (quasi tutti sono uomini, fa notare lo stesso autore) siano passati dai loro uffici dirigenziali a una cella di prigione.

Nel corso degli anni, le persone hanno fornito ogni genere di spiegazione: una natura deviata, la teoria della “mela marcia”, le caratteristiche fisiche, uno scarso autocontrollo, una mancanza di empatia, la chimica cerebrale, la psicopatia, la pressione da parte dei colleghi. Alcune di queste teorie hanno perso credibilità; altre, spiega Soltes, sono insufficienti. Ma cosa dicono i protagonisti?

Se c'è un concetto che può riassumere i risultati della sua ricerca è che i colletti bianchi criminali non si fermano quasi mai a pensare agli effetti o alle vittime potenziali delle loro decisioni. Leggete queste affermazioni rivelatrici, tratte dalle interviste: «Non ho mai pensato nemmeno una volta ai costi invece che ai benefici» (insider trading); «So che questo sembrerà strano, ma quando firmavo i documenti non pensavo alle mie azioni in termini di menzogne» (frode); e, ancora, «Non ho mai pensato alle conseguenze […] perché non credevo di fare qualcosa di palesemente sbagliato» (insider trading).

Per affrontare questa impressionante mancanza di autoconsapevolezza, Soltes si immerge nella psicologia dei processi decisionali all'interno delle organizzazioni, che bene si incastra con il lavoro di Buell. Una delle conseguenze della corporation moderna, scrive, è che i leader sono lontani da azionisti, clienti e opinione pubblica. Questa distanza psicologica può far sì che i dirigenti smarriscano la strada. Esempio dopo esempio, Soltes mostra che i crimini da colletti bianchi tendono a emergere quando l'“irrilevanza routinaria” delle azioni quotidiane consente loro di scivolare attraverso i filtri morali di chi le perpetra. I corsi di etica delle business school possono aiutare, ma prendere decisioni difficili in classe è molto diverso dall'affrontarle nel mondo reale.

I due autori concordano sul fatto che abbiamo bisogno di modalità migliori di interazione con i crimini aziendali. La soluzione che propone Soltes è quella di fermare i comportamenti illegali prima che si verifichino. Dato che molti di questi vengono messi in atto senza che ci sia un intento criminale, sostiene, la soluzione migliore è che i dirigenti si circondino di persone che non abbiano paura di mettere in discussione le loro decisioni. Dal punto di vista legale, Buell sostiene che servano una maggior trasparenza nelle aziende e incentivi per i dirigenti affinché agiscano nell'interesse degli azionisti. Chiede anche norme migliori, ma specifica che funzionerebbero fino a un certo punto, dal momento che le grandi aziende investono molto denaro per non far diventare leggi quelle che introdurrebbero limiti eccessivi. E, soprattutto, le norme non prevengono i crimini.

La vera soluzione, sostiene Bell, sarebbe quella di ripensare cos'è la corruzione, sia in ambito economico che politico. Dopotutto, i contributi a quelle campagne che incidono sulle policy rientrano fra le azioni avide ed egoiste che però non sono illegali. Fino a quando la definizione di “legale” non smetterà di essere controllata da persone od organizzazioni con portafogli ben forniti, è improbabile che si verifichi un cambiamento reale.


JM Olejarz è assistant editor alla Harvard Business Review.

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