Buone decisioni e cattivi risultati

Se si calcia un pallone con gli occhi chiusi, occorrono solo pochi tentativi per diventare abbastanza bravi a prevedere dove andrà a finire la palla. Ma quando una “fatto accidentale” subentra in questa situazione (un cane che si mette a inseguire la palla, una improvviso colpo di vento, un vicino di casa che passa e dà un calcio al pallone) i risultati diventano piuttosto imprevedibili. Se doveste valutare le prestazioni di un calciatore, lo punireste per non essere riuscito a prevedere che il cane Fluffy sarebbe scappato con la palla? Sostituireste il calciatore sperando di trovare qualcuno che sia più bravo a prevedere l’irruzione di Fluffy? Sarebbe assurdo. Eppure è esattamente quello che facciamo quando premiamo o puniamo i manager. I manager cercano di capire l’ambiente e di prevedere le conseguenze derivanti dalle loro decisioni. Il problema è che ci sono moltissimi fatti accidentali nell’ambito delle decisioni strategiche sulla concorrenza. Prevedere dove andrà la palla equivale a decidere se aprire o meno una catena di ristoranti di pesce lungo la costa del Golfo del Messico. Il cane che scappa via con la palla è la fuoruscita di petrolio della BP. Quando il Consiglio di Amministrazione esamina le performance del manager, si concentrerà sui ristoranti che vanno male, sul calo del valore azionario, sulle perdite della catena di ristoranti. Dato che i compensi del manager sono legati ai risultati, incorrerà a sua volta in perdite finanziarie. Per salvare la faccia e dare l’impressione di prendere provvedimenti, il Consiglio potrebbe anche licenziare il manager, rinunciando così a qualcuno che avrebbe potuto essere un buon manager, ma che ha avuto una sfortuna nera. L’esempio della fuoruscita di petrolio è un caso estremo. Nel mondo reale, i fatti accidentali sono spesso più sottili e vari: si tratta di centinaia di piccoli eventi piuttosto che un evento di grande portata. Ma l’effetto è lo stesso: premiare o penalizzare i leader in base al risultato sovrastima la nostra capacità di tenere sotto controllo la variabilità. (Questo lavora nelle due direzioni: manager validi puniti per i cattivi risultati che non derivano dal loro lavoro e cattivi manager premiati per dei buoni risultati che si verificano nonostante la loro incapacità). Infatti, più un certo contesto si dimostra imprevedibile, più un risultato basato su una strategia finisce col premiare o punire il fatto accidentale.Nell’ultimo anno ho chiesto a diversi membri di Consigli di Amministrazione quanto del valore azionario dell’azienda pensavano dovesse essere attribuito alla capacità del CEO, e la risposta è stata sorprendente. Stimano che un buon CEO possa produrre circa il 10% in più di valore azionario, in media, rispetto a uno mediocre. Implicita in questa stima è la comprensione del fatto che molti risultati sono al di fuori del controllo di un leader. Non possiamo completamente evitare decisioni basate sul risultato. Possiamo però evitare di fare troppo affidamento sui risultati probabilistici. Ecco quattro modi con cui le aziende possono creare un sistema di ricompense più appropriato.1. Cambiare il modo di pensare. Riconoscete pubblicamente che premiare i risultati non è una buona idea, in particolare per le aziende che lavorano in ambienti complessi e imprevedibili. 2. Documentare le ipotesi critiche. Analizzate le ipotesi assunte da un manager al momento della decisione. Se sono valide ma le circostanze cambiano, non va punito, ma neanche premiato. 3. Creare degli standard per prendere una buona decisione. Fare ipotesi solide ed esplicitarle chiaramente dovrebbe essere la condizione base per ottenere un premio. Le buone decisioni sono lungimiranti, prendono in considerazione le informazioni e tutte le opzioni disponibili, e non creano conflitti di interessi. 4. Premiare le buone decisioni nel momento in cui vengono prese. Rinforzate le abitudini più intelligenti spezzando il legame tra premi e risultati. La nostra insistenza sui risultati è comprensibile. Quando una azienda perde denaro, la gente chiede che qualche testa rotoli, anche se i cambiamenti sono volti più a placare gli azionisti che a risanare il management. Inoltre, misurare i risultati è una cosa relativamente facile da fare, mentre sistemi di ricompensa basati sul processo decisionale saranno più complicati da realizzare. Ma, come ho detto prima, il fatto che sia “difficile” è una pessima ragione per non fare qualcosa. Soprattutto quando quel qualcosa può aiutare a premiare e fidelizzare le persone migliori in grado di aiutarvi a far crescere il vostro business.

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