Perché alcuni team hanno successo (e così tanti no)

di HBR  |  Venerdì, 30 Aprile 2010

Negli ultimi anni i Gruppi di Lavoro sono stati studiati fino alla morte, e i verdetti sono stati emessi. Sono un successo e un disastro. Questi portano a grandi miglioramenti della produttività e si esauriscono inutilmente. La gente li ama e li odia.In realtà, afferma professore di psicologia J. Richard Hackman della Harvard University , i ricercatori hanno trovato che i gruppi di lavoro si riuniscono alle estremità opposte della linea del successo. Molti funzionano splendidamente; molti altri falliscono miseramente. Pochi stanno nel mezzo.La buona notizia è che i gruppi sono stati ben studiati e che molte persone in molte aziende hanno lavorato a lungo in gruppo. Tutta questa ricerca e l'esperienza hanno prodotto una nuova opinione su ciò che distingue i successi dai fallimenti. Ciò che più conta, si scopre, è come i gruppi sono gestiti e se le organizzazioni di cui fanno parte li dotano del supporto di cui necessitano.

L'atto di bilanciamentoI Managers responsabili per le prestazioni del team spesso cadono in una di due trappole. Alcuni continuano a comportarsi come capi tradizionali, dicendo al gruppo che cosa fare e come farlo. Altri pensano di “dare potere” al gruppo mantenendo una politica passiva. Nessuno dei due approcci funziona. Il lavoro del manager, scrive Hackman in uno studio sul lavoro di squadra, è quello di "mantenere un giusto equilibrio di potere" tra lui e la squadra.Che cosa significa questo in pratica? Da un lato, i manager devono precisare gli obiettivi della squadra in modo inequivocabile e senza scusarsi. Questo fa in modo che i gruppi non si perdano su quello che dovrebbero fare. "Per impostare, autorevolmente, una chiara direzione, impegnativa per una squadra ", dice Hackman,"è necessario conferire potere, non toglierlo". "D'altra parte, l'autorità decisionale sui mezzi per raggiungere il fine dovrebbe restare all’interno della squadra stessa. I membri del team possono agire come una squadra solo se loro stessi hanno una responsabilità reale, come la determinazione delle modalità per raggiungere i loro obiettivi.L'esperienza pratica ha insegnato un'altra lezione sull’autorità dei gruppi: la portata della loro libertà di azione può e deve cambiare nel tempo. "Quello che incoraggiamo [i managers] a fare è di cominciare molto lentamente e mantenere i confini molto stretti", spiega Tom Ruddy, un ex manager di Xerox Customer Worldwide Services. "Il gruppo, come inizia a crescere e ad ampliarsi, ad assumersi responsabilità, inizia a spostare questi confini al di fuori." Anche con i team di successo, dice Ruddy, un manager deve essere coinvolto. Anche se una squadra può avere un sacco di potere decisionale, ci deve essere un manager che scruta l'orizzonte per determinare la direzione verso la quale la squadra deve dirigersi.

Imparare a lavorare in gruppoI gruppi devono essere addestrati al lavoro di squadra: i membri spesso hanno bisogno di aiuto in termini di competenze come l'ascolto, la comunicazione con diversi tipi di persone, e restare focalizzati sull’incarico. Questa non è una novità. Ma le aziende hanno imparato, spesso a caro prezzo, che l'approccio comune di "addestra prima e 'raggruppa' poi," non è efficace.Un'alternativa migliore è: la formazione periodica. "Eravamo soliti portare [i membri del team] in una stanza per un percorso di formazione intensiva", dice Ruddy. Ma i membri del team non sapevano che cosa avevano bisogno di imparare. Così Xerox ha ampliato la formazione: una sessione è rivolta a sviluppare norme di comportamento, per esempio, che è seguita da un paio di settimane sul posto di lavoro, poi un'altra sessione per rivedere quelle norme. "La formazione avviene sul posto di lavoro, piuttosto che 'inoculata' tutta in una volta."L'esperienza dimostra inoltre che nulla insegna il lavoro di squadra come lavorare in gruppo per un periodo di anni. I membri non hanno solo da imparare nuove competenze; ma devono anche disimparare i ruoli tradizionali. Linda Savadge dell’Educational Testing Service a Princeton, N.J., ha operato su svariati gruppi. "Ci sono voluti un paio d'anni operando in gruppi differenti, prima che la gerarchia all'interno del gruppo cominciasse a scomparire", dice lei. In Xerox, i membri di un team realizzarono che erano talmente dipendenti dai loro managers da dover adottare misure drastiche. "Abbiamo detto al manager che non gli era consentito di venire alle riunioni" fintanto che la squadra ha funzionato meglio di per sé, dice Rick Crumrine, un customer-service engineer.

Obiettivi e misure di performanceI ricercatori sanno da tempo che ogni squadra di successo è focalizzata sulla prestazione. Il team ha una serie ben definita di obiettivi e concorda i metodi per il loro conseguimento. Ed in più, i membri contano l’uno sull’altro per la prestazione di tutto il gruppo. Queste caratteristiche distinguono una squadra vera da un reparto convenzionale o un’unità lavorativa. "Una squadra", ha scritto Jon R. Katzenbach e Douglas K. Smith in un articolo classico Harvard Business Review, "è un piccolo numero di persone con competenze complementari, che si è impegnato in uno scopo comune, stabilisce la performance degli obiettivi e l'approccio per il quale devono contare gli uno sugli altri reciprocamente".Ma gli obiettivi e le responsabilità richiedono misure che permettano ai team di valutare i loro progressi. Un marchio di un team di successo è che i membri capiscano questa cosa e progettino le proprie misurazioni. Il gruppo di Crumrine, per esempio, ha notato alcuni problemi di prestazioni e ha portato nel processo misurazioni che hanno permesso ai membri di valutare il loro lavoro giorno per giorno. "Invece di aspettare che Xerox ci inviasse le informazioni su come avevamo lavorato, durante il mese potevamo verificare a che punto eravamo in qualsiasi momento".L’ultima idea sulle misurazioni delle performance: le misure devono essere connesse agli obiettivi di business, non solo agli obiettivi operativi. Piuttosto che perseguire un obiettivo di una consegna in tempo migliore, per esempio, i team devono concentrarsi sia sul tasso di consegne in tempo che sul suo rendimento nel business – la soddisfazione del cliente, la fidelizzazione del cliente, e similari. "Le squadre hanno bisogno di capire l'ingrediente del business di quello che stanno facendo e come lo possono influenzare", afferma John Spencer, ex direttore della Camera Technical Center Eastman Kodak (Rochester, N.Y.).Vedere il quadro più grande aiuta i membri a bilanciare gli obiettivi multipli e talvolta conflittuali. Aiuta anche a capire quando è il momento di dichiarare la vittoria - o la sconfitta - e andare avanti. "Non abbiamo nessun problema a dire: "Cancelleremo questo,", dice Spencer, dal momento che i team alla Kodak conoscono le ragioni dietro la decisione del business e possono "focalizzarsi nuovamente attorno a qualcosa che abbia un senso per il [business]."

Supporto dell’AziendaQuando i team divennero popolari, molte aziende li costituirono e subito se ne dimenticarono. Da allora, i ricercatori ed i professionisti hanno imparato che le squadre di successo richiedono un costante sostegno da parte di tutta l'azienda o unità. Tale sostegno può comportare grandi cambiamenti. L'orientamento e la formazione, per esempio, devono essere orientati verso il lavoro di squadra. I Managers possono avere bisogno di essere assegnati al lavoro sui team in modo da avere un'esperienza diretta con le problematiche correlate al team. Joseph Reres, un partner della Potomac Consulting nelle Great Falls, Virginia, raccomanda la creazione di uno "steering committee" per monitorare il lavoro dei teams e che garantisca che i managers aiutino anziché ostacolino, il lavoro di squadra. Le aziende stanno iniziando a confrontarsi con altre forme di sostegno, e non tutti lo hanno fatto con successo.

Due settori chiave: La valutazione e la compensazione. "Una delle cose più difficili per una società è quello di riconoscere che se hanno costituito dei teams, hanno necessità di instaurare riconoscimenti per i teams", ha dichiarato Fritz Mehrtens, un consulente leadership a Irvine, in California "Le Aziende dicono, bene, abbiamo una revisione annuale delle prestazioni, e diamo bonus [individuali], promozioni, tutto questo basato su tale revisione. Questo tende a distruggere il team ed è una parte fondamentale della struttura di sostegno che la società deve cambiare ".

Sistemi di informazione e di accesso. I teams non possono funzionare a meno che non ottengano una buona informazione. I dipartimenti IT, per esempio, possono aver bisogno di creare sistemi che garantiscono al gruppo dei dati specifici. E gli alti dirigenti devono essere pronti a dare alle squadre le informazioni necessarie. "Ciò significa che l'amministratore delegato non deve essere turbato se un membro del team cammina nel suo ufficio e dice: 'Ho sentito che hai detto questo e quello, e ho bisogno di saperne di più," dice Mehrtens. "La società ha bisogno di sviluppare una cultura aperta, che consenta ai membri del team di comunicare ovunque desiderino."Alla luce di questo, dice Hackman di Harvard, "le condizioni per promuovere l'efficacia del team sono facili e apparentemente semplici da mettere in atto." Ma ciò che è necessario per il successo può essere uno strappo nel cambiamento organizzativo, minacciando la corsa e gli interessi dei potenti all'interno del società. In effetti, la creazione di condizioni che rendano i team di successo è "più rivoluzionario del processo evolutivo".Questo non è un ragionamento contro le organizzazioni basate sui team, che può avere ritorni enormi. Ma è un ragionamento per prendere i team sul serio, valutare se possono lavorare, e fare ciò che deve essere fatto per aiutarli ad avere successo. Lasciati alla loro immaginazione, non ce la faranno.Autore: Redazione HBR

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