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LE NUOVE REGOLE DEL TALENT MANAGEMENT

Autori vari

04 Aprile 2018

 LE NUOVE REGOLE DEL TALENT MANAGEMENT

L’agilità non è più soltanto un traguardo per la tecnologia, ma anche per le modalità di assunzione, sviluppo e gestione delle persone. Questo numero guida le organizzazioni verso questa transizione.

L’HR DIVENTA AGILE

Core business e funzioni aziendali hanno ampiamente sostituito i modelli di programmazione a lungo termine con metodi che permettono alle aziende di adattarsi e innovare in modo più rapido. Le risorse umane stanno cominciando a utilizzare pratiche di gestione agile dei talenti che riflettano e supportino quanto avviene nel resto dell’organizzazione. È una sorta di “agile light”, in quanto dal mondo tech vengono importati i principi generali ma non tutta la serie dei protocolli.

In questo articolo Peter Cappelli della Wharton e Anna Tavis della NYU discutono i profondi cambiamenti che le aziende stanno portando avanti in sei aree critiche. Le valutazioni della performance annuali sono in molti casi la prima delle pratiche tradizionali che viene abbandonata. Lavorando su progetti a più breve termine, spesso coordinati da responsabili diversi e organizzati in team, i dipendenti hanno bisogno di feedback più immediati lungo tutto il corso dell’anno, in modo da poter correggere gli errori in corso d’opera, migliorare la performance e imparare dall’iterazione.

Altro punto chiave è il coaching: fare in modo che i manager passino dal giudicare i loro sottoposti ad aiutarli nel loro sviluppo quotidiano. Ora che il lavoro è sempre più organizzato per progetti, il focus si sposta dagli individui ai team e ciò significa per le organizzazioni fornire feedback multidirezionali, accordare potere decisionale alle prime linee e gestire dinamiche di gruppo più complesse. Anche la compensation è un tema in evoluzione: alcune aziende stanno passando ai bonus una tantum, mentre altre eliminano totalmente i bonus per passare a una politica di correzioni salariali molto più frequenti in funzione delle variazioni della performance e dei tassi di mercato. I processi di assunzione sono stati semplificati e velocizzati, mentre nuove pratiche di apprendimento e sviluppo aiutano i lavoratori a individuare le abilità e la formazione di cui hanno bisogno per progredire e poi ad accedervi.

Le risorse umane non hanno dovuto affrontare tutti i cambiamenti attraversati negli ultimi decenni dalle linee operative ma ora la pressione sulle HR è in aumento; all’avanguardia in questo senso troviamo organizzazioni come IBM, Regeneron Pharmaceuticals e Bank of Montreal.

 
Co-creare l’esperienza dei dipendenti
Le aziende che adottano pratiche di gestione agile dei talenti attribuiscono grande importanza al modo in cui i dipendenti vivono il luogo di lavoro, arrivando in alcuni casi a trattarli come clienti. In questa intervista Diane Gherson, responsabile risorse umane di IBM, illustra questo processo inserendolo nel quadro della revisione cui la famosa azienda tech sta sottoponendo il proprio modello di business.

 
L’esperimento di una banca nella gestione agile dei team
Il mobile banking prende piede e i clienti sono sempre più consapevoli di quanto possono fare direttamente. In questo scenario il gruppo bancario globale ING ha lanciato nella sua filiale retail olandese un progetto pilota in cui la struttura tradizionale viene in gran parte sostituita da un’organizzazione più fluida e reattiva composta da tribù, squadre e capitoli. Dominic Barton, Dennis Carey e Ram Charan descrivono questo nuovo modo di lavorare e come viene man mano esteso ad altre realtà del gruppo.

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