Tsingtao, ovvero, come risvegliare un’azienda che dorme

Nel 1995 Jin Zhiguo venne posto a capo della Hans Brewery, una recente acquisizione di Tsingtao. Il primo giorno di lavoro trovò sulla scrivania un rapporto finanziario che diceva: “produzione giornaliera = 1.000”. Non male, pensò, ma poi apprese che il numero si riferiva alle bottiglie e non alle casse, e questo in un’azienda con oltre 1.000 dipendenti. Malgrado in quel momento si sentisse incredulo, Jin dice che una così misera performance non era allora inusuale nelle imprese cinesi: era il Governo a stabilire i piani di produzione e pochi manager prestavano attenzione alle esigenze dei consumatori o al marketing tradizionale.Nei cinque anni successivi si dedicò a rivoluzionare la cultura di quell’impianto di birra, in parte per rispondere all’aggressiva concorrenza di mercato delle marche occidentali. Una delle prime cose che fece fu cominciare ad andare per ristoranti, parlando di birra con i clienti. Ciò che apprese condusse a fare un prodotto più popolare e a distribuirlo meglio; così in un anno la produzione era salita a 790.000 bottiglie al giorno. L’azienda passò da una perdita annua di 25 milioni di yuan a un utile di 10 milioni di yuan. Per il 1999 gli utili raggiunsero i 50 milioni e Hans divenne il produttore di birra con la miglior performance di Tsingtao.Jin assunse la presidenza nel 2001 e abituò l’azienda a diventare market-driven. Tra i suoi molti imperativi di leadership, ci fu l’enfasi costante affinchè i dipendenti dedicassero tempo ad ascoltare i clienti.Titolo originale: Tsingtao’s Chairman on Jump-Starting a Sluggish Company , HBR, 4.2012.

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