Editoriale: La formazione come arma competitiva

L’economia mondiale subirà quest’anno un netto rallentamento della crescita, fondamentalmente a causa delle onde di ritorno della crisi finanziaria americana originata dai subprime, che si ripercuote sull’intero sistema economico, provoca un calo della domanda, aggrava gli squilibri commerciali e indebolisce il dollaro. Tutto questo innesca processi di rincaro di materie prime e fonti d’energia, a loro volta motori d’inflazione e di politiche restrittive nel resto del mondo, a partire dall’Europa del super euro. Una parziale compensazione di questo scenario viene dall’Asia e dai Paesi emergenti che, almeno finché la crisi finanziaria non li investirà, manterranno tassi di crescita, e di domanda, sufficientemente elevati. Le speranze di attenuazione della crisi dei Paesi tradizionalmente forti si stanno, cioè, indirizzando verso i nuovi poli di sviluppo del mondo. Questo quadro ha evidenti analogie con quanto accade, su scala transnazionale, nella competizione globale tra imprese sui mercati sia sviluppati sia emergenti. Da questi ultimi stanno infatti arrivando forti segnali di crescente capacità competitiva, tanto sui mercati locali quanto su quelli esteri e, come argomentano Battacharya e Michael nel loro articolo, si stanno moltiplicando i casi di aziende locali nei Paesi emergenti che mettono in seria difficoltà le imprese multinazionali che fino a qualche anno fa dominavano incontrastate. È la nuova realtà multipolare con cui occorre imparare a fare i conti. Anche l’articolo di Olson, van Bever e Verry affronta una cruciale questione di crescita e competitività: sotto esame è la crisi, più o meno improvvisa, che prima o poi arriva sempre nella vita di qualsiasi azienda. Il punto cruciale è saperla affrontare per evitare che lo stallo diventi crisi irreversibile. E l’esperienza insegna che sono molte le aziende che, sotto i colpi della concorrenza o in situazione di arretramento della domanda, fanno le scelte sbagliate. Certo, quando il gioco si fa duro diventa determinante la leadership in testa all’azienda. E l’intervista allo storico McCullough fornisce un quadro ampio e articolato delle qualità «senza tempo» che un leader deve avere per superare i momenti difficili. Cappelli, nel suo saggio, ci ricorda che per avere dei buoni leader domani è indispensabile allevare i talenti di oggi, considerando queste persone come preziosi investimenti da curare e salvaguardare nel tempo. Chiave di volta per la creazione dei leader di oggi e di domani è certo la formazione. Ma a questo proposito, si sottolinea nello Speciale Formazione curato da Rosamaria Sarno, la situazione in Italia permane alquanto arretrata e occorre fare uno sforzo collettivo per indurre i manager a utilizzare in modo più ampio e sistematico gli strumenti di aggiornamento, dai corsi professionali alle letture. Il contributo di Garvin, Edmondson e Gino pone delle questioni cruciali sulla cultura e l’organizzazione dell’azienda. È, la vostra, una learning organization, un’organizzazione orientata ad apprendere e a essere flessibile e reattiva anche nelle situazioni più difficili? Se volete sapere la risposta potete utilizzare lo strumento d’indagine proposto dagli autori. Altri articoli toccano importanti tematiche di marketing (Harrington e Tjan) e di innovazione del prodotto (Bonabeau, Bodick e Armstrong). Infine, il saggio di Zollo e Di Mase affronta il tema, sempre di estrema attualità, della realizzazione di processi di integrazione post-acquisizione in grado di creare valore. Completano il quadro dei contributi di questo numero di «Harvard Business Review Italia» i commenti di Federico Butera, Stefano Proverbio, Enrico Valdani, Stefano Scabbio e Karim Bitar. Buona lettura!

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